Af Flemming Kjærsdam
Uanset hvor vi kigger hen arbejder næsten alle it-organisationer og virksomheder i en eller anden udstrækning agilt. Det er nærmest på mode at være agil. Men den agile ekspert, Annette Vendelbo, Agil Agenda, fortæller, at mange af de virksomheder, der siger de arbejder agilt, efter hendes opfattelse ikke nødvendigvis gør det. Derfor stiller hun det lidt provokerende spørgsmål ”er du agil eller er det bare noget du føler?”.
Annette Vendelbo: ”Jeg arbejder primært inden for det agile felt, og der er nærmest ikke en organisation med respekt for sig selv, der ikke siger, at de er hoppet ud i et eller andet agilt. Nu er det ikke mit opdrag at gå ud og finde fejl, men at hjælpe organisationer med at blive bedre til det agile. Jeg kan dog forsikre, at der er mange, der siger, de er agile, men ikke er det, hvis man kigger dem efter i sømmene. Så spørgsmålet er, om det er en følelse eller om det er fakta. Det er bl.a. derfor, jeg er meget glad for kanban, da metoden er datadrevet og bygger på fakta. Krystalkuglen og mavefornemmelserne er lagt til side til fordel for data. Det er fint, man har en følelse af at være agil, men hvis data ikke viser at man har skabt forbedringer, er man ikke agil”.
Annette Vendelbo har siden 2008 arbejdet i eget firma Agil Agenda. Hun er agil rådgiver, coach og underviser og implementerer agile metoder. Først blev hun Scrum-certificeret, siden tog hun Kanban til sig og har flere akkrediteringer, og i de senere år har hun arbejdet med SaFe. Så hun har en bred tilgang til det agile stofområde. Men uanset, hvilket rammeværk eller hvilken metode, som anvendes, går Annette Vendelbo ind og analyserer på data – og ser på organisationens evne til f.eks. at optimere deres gennemløbstider.
Hun har udgivet bogen i efteråret 2020 ”Agile transformationer i praksis”, som itSMF har anmeldt.
Anmeldelsen kan du læse her:
https://www.itsmf.dk/2021/05/07/431/
Tidligere projekter
”Det vanskelige inden for enhver type projekter – måske særligt it-projekter – er, når du skal ændre en organisations måde at arbejde på. Derfor forsøger jeg altid at analysere resultaterne fra tidligere projekter eller aktiviteter,” siger Annette Vendelbo.
”Jeg vil gerne fra en start kunne dokumentere over for virksomheden, at der sker målbare forbedringer. Derfor er jeg meget optaget af gennemløbstider. Hvor lang tid tager det fra man starter en opgave eller et projekt på sin agile tavle til man er færdig. Lange gennemløbstider fortæller noget om, hvor mange forhindringer man har mødt undervejs. Forestil dig, at man estimerer en opgave til at tage fire dage, men opgaven hænger på tavlen i fire uger. Det sker typisk, fordi man bliver forhindret i at arbejde forstyrret med opgaven, eller bliver sat til noget andet. Måske bliver man nødt til at vente på leverancer fra et andet team, før man selv kan komme videre. Ofte overskrider man sine deadlines”.
”Gennemløbstider diskuterer jeg tit – især med gamle projektledere som mig selv – som er vant til at estimere, fordi man skal have en ide om, hvornår noget er færdigt. Det tør de ikke lade være med. Så er det, jeg spørger, hvor gode er I til at estimere? Holder jeres estimater? Bliver I færdige til tiden?” siger Annette Vendelbo. ”Svaret er altid nej, vores estimater holder næsten aldrig, og vi bliver tit forsinkede. Derfor foreslår jeg, at man vælger den faktabaserede vej”.
Når Annette Vendelbo kommer ind i en virksomhed, forbereder hun ledelsen og de involverede teams på de kulturmæssige forandringer, der er undervejs.
Transparens
”En af de største forandringer handler om at skabe transparens og arbejde i henhold til agile værdier. Man skal bandt andet væk fra de vilde gæt om fremtiden og i stedet måle over tid, hvor lang tid det tager at gennemføre sine aktiviteter. Så er der basis for at lave robuste prognoser”.
”Der er ikke et eneste agilt system, der ikke arbejder med transparens. Det er bare ikke en triviel opgave at skabe transparens i en organisation. Det er faktisk nogen af det vanskeligste, jeg har oplevet. Det handler om at finde ud af, præcis hvad der foregår. Hvem laver hvad, hvem prioriterer og er aktiviteterne brudt langt nok ned, så alle kan forstå, hvad de går ud på. Transparens handler også om, at folk deler viden og er åbne, hvis de har begået fejl. Transparens er som at sætte et spejl foran organisationen, så de kan se alt”.
”Og så ender vi ved en anden vigtig del af det agile DNA, nemlig ”continuous improvement”. Det kan faktisk kun ske på basis af data. Hvordan skal du ellers vide, hvad der kan forbedres? Her er ”plan-do-check-act” et bærende princip, som vi har kendt siden halvtredserne. Det tages meget bogstaveligt i agile systemer. ”Continuous improvement”, som er kernen i det agile, er også med i den nye ITIL 4, hvor der også kigges på Lean. Alle agile rammeværk og metoder, f.eks. Scrum, Kanban og SAFe har Lean som forfader,” siger Annette Vendelbo.
ITIL 4/agile
Annette Vendelbo mener, det giver god mening at kombinere ITIL 4 med det agile.
”F.eks. inden for Change Management giver det god mening at inkludere agil tankegang. Hvis man arbejder i en driftsorganisation, så kan man jo ikke planlægge, hvor mange incidents eller issues man skal have. I mine øjne passer Kanban som fod i hose i en sådan situation. I Kanban kan man arbejde med forskellige aktivitetskategorier og serviceklasser. Det gør det muligt at håndtere uforudsigelighed på en måde, som ingen andre agile metoder eller rammeværk kan. Derfor ser jeg, at Kanbans tankegang har masser af potentiale i forhold til ITIL 4,” siger Annette Vendelbo.